先有大舉削減加盟門店；后有年中財(cái)報(bào)不利--公司中期財(cái)報(bào)顯示，截至2015年9月30日，凈利潤僅1.3億，同比減少48.29%，為2007年公司上市以來凈利潤最低的一年。作為國內(nèi)羽絨服第一品牌，波司登目前的日子并不好過。
波司登神話能否繼續(xù)？主業(yè)疲軟，應(yīng)該如何自救？外界對(duì)此議論紛紛，疑慮重重，波司登掌門人高德康卻顯得安之若素，處之泰然。
高德康，十二屆全國人大代表、波司登集團(tuán)董事長。
"紡織服裝業(yè)作為典型的制造行業(yè)，面臨著需求乏力、成本上漲、市場飽和、電商沖擊等多種挑戰(zhàn)，壓力重重。"對(duì)于本土服裝品牌"過冬"一說，高德康毫不諱言，但是，對(duì)于波司登的前景，他抱有充分信心，在他看來，"好的企業(yè)，逆境之中不找借口，只找方法。"
顯然，波司登屬于他所講的"好企業(yè)"之列，而他幫波司登找到的方法便是，"以歸零心態(tài)迎接轉(zhuǎn)型， 以創(chuàng)新鑄就品牌。"
從白手起家說起
高德康，出生于江蘇常熟市白茆鎮(zhèn)的一個(gè)普通農(nóng)家，從父親那里學(xué)來裁縫手藝，而這一手藝，使得他選擇了服裝業(yè)。
1976年，高德康成立了一個(gè)小縫紉組，他唯一的固定資產(chǎn)便是至今仍陳列在波司登總部陳列館里的那8臺(tái)家用縫紉機(jī)。
1978年，高德康改組縫紉小組為加工廠。為了廠子的生存，他集采購、縫紉、銷售于一身，靠著輛自行車奔波往返于上海、昆山等地。
白天，他去拉面料輔料，晚上，加班加點(diǎn)與職工一起縫紉。吃苦能忍受，難以忍受的是城里人的白眼。據(jù)高德康回憶，有次自行車爆胎，無奈只好去擠公交，身扛上百斤重的服裝成品，滿頭大汗，當(dāng)他好不容易擠上車時(shí)，車上的城里人聞到他一身汗味，又把他推了下來，嘴里還不屑地嘲諷他"鄉(xiāng)巴佬"。這種被人看不起的經(jīng)歷刺痛了高德康的內(nèi)心，他發(fā)誓要脫貧致富，讓鄉(xiāng)下人生活得像城里人一樣，甚至還要好。
1992年，對(duì)于高德康來說，是他創(chuàng)業(yè)史上的一個(gè)重要拐點(diǎn)。在這一年，鄧小平發(fā)表了南巡講話。同年，高德康投入2000萬元，興建了占地7萬平方米的廠房、辦公樓和配套設(shè)施，引進(jìn)當(dāng)時(shí)較為先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，使生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力一下子擴(kuò)大三四倍。同年底，成功注冊商標(biāo)--"波司登"，邁出了打造自主品牌的第一步。
不過，打造自主品牌并不容易。沒多久，公司就遇到了一場"滑鐵盧"式的危機(jī)，經(jīng)濟(jì)形勢不好，產(chǎn)品嚴(yán)重積壓。高德康反思后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品定位和企業(yè)管理都存在不少問題，大刀闊斧的改革由此展開：將當(dāng)時(shí)羽絨服中的絨朵含量由30%提高到70%(后來又提高到90%)；引入時(shí)裝要素，在羽絨服的"時(shí)尚化"上動(dòng)足腦筋……
1995年冬，煥然一新的波司登走向市場，一炮打響，一下子賣出了68萬件，占了當(dāng)年全國市場份額的16.98%，從此穩(wěn)坐中國羽絨服市場頭把交椅至今。
徘徊中尋覓方向
2007年10月11日，高德康撞響香港聯(lián)交所的鐘聲，經(jīng)過30年的辛勤耕耘，波司登成功在香港上市。高德康身家也隨之飛漲，躍升為億萬富豪。
不過，上市并未給波司登帶來永久的好運(yùn)。2008年金融危機(jī)突然襲來，全球經(jīng)濟(jì)遭到重創(chuàng)，中國的服裝行業(yè)也未能幸免。
雪上加霜的是，受經(jīng)濟(jì)低迷、市場萎縮、庫存積壓以及電子商務(wù)沖擊等因素的影響，2012年，尚未恢復(fù)元?dú)獾闹袊徔椃b業(yè)又迎來了金融危機(jī)后的第二輪"寒冬"。
波司登深受其害，2012年集團(tuán)銷售額93億元，2013年82億元，2014年直降至62.93億元，年平均下降率超過12%。2015年，波司登兩度發(fā)布盈利預(yù)警公告，預(yù)計(jì)營收、盈利繼續(xù)雙降。
波司登目前的主要業(yè)務(wù)分為三大板塊：羽絨服業(yè)務(wù)、貼牌加工管理業(yè)務(wù)以及非羽絨服業(yè)務(wù)。其中，品牌羽絨服業(yè)務(wù)仍是集團(tuán)的最大收入來源，占集團(tuán)收入的47.2%，而余下的37.5%及15.3%分別來自貼牌加工管理業(yè)務(wù)及非羽絨服業(yè)務(wù)。
以羽絨服作為主營業(yè)務(wù)，最大的問題是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)隨季節(jié)而來的周期性。高德康早已注意到了這個(gè)問題，在幾年前便已開始推行"四季化"戰(zhàn)略，向男裝、女裝多元發(fā)展。
據(jù)了解，波司登非羽絨板塊貢獻(xiàn)最大的是波司登男裝。目前負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的是高德康的長子高曉東。高曉東對(duì)波司登男裝的定位是國際化品牌，起步放在了英國，宣稱要進(jìn)行國際化運(yùn)營。并且，采取了包括重金砸了3億元在倫敦中心商業(yè)區(qū)成立海外旗艦店，在紐約開設(shè)時(shí)尚體驗(yàn)店，現(xiàn)身紐約時(shí)裝周等一系列高大上的品牌運(yùn)作。
高曉東對(duì)波司登男裝寄予厚望，希望可以借此迅速扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對(duì)波司登的品牌認(rèn)知，帶動(dòng)國內(nèi)波司登男裝銷售，特別是利潤豐厚的商務(wù)男裝市場，
不過，波司登男裝的業(yè)務(wù)并不穩(wěn)定，最高時(shí)銷售額做到了年銷售5.8億元，但2012年后連續(xù)走弱，2012年銷售額為4.8億元，2013年4.78億元，2014年2.76億元。
男裝業(yè)務(wù)前景未明，波司登又開始進(jìn)軍女裝市場。2009年，參股美國街頭潮流快時(shí)尚品牌洛卡薇爾；2011年，推出自有快時(shí)尚女裝品牌瑞琦；隨后又以擴(kuò)股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝品牌56%和51%的股權(quán)。
有速度，不代表成功。女裝市場競爭更加慘烈。瑞琦和杰西均以25-40歲女性為主，幾乎與競爭對(duì)手的目標(biāo)客群重疊，并且，女裝以大店面、多產(chǎn)品、快周轉(zhuǎn)為經(jīng)營風(fēng)向。據(jù)悉，ZARA從設(shè)計(jì)到上柜最短只需要7天時(shí)間，H&M完成同樣目標(biāo)也只需要12天。反觀波司登女裝，以仿版為主的杰西，僅新品從設(shè)計(jì)到定型的周期就已超過對(duì)手一半時(shí)間，競爭優(yōu)勢難以建立。
2014年，波司登痛定思痛，果斷砍掉了洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝，只留下了波司登男裝、杰西女裝和摩高休閑三個(gè)"四季化"品牌。
成績單不盡如人意，面對(duì)挫折，高德康并未輕言放棄。為了加速實(shí)施"四季化"策略，波司登開始積極引進(jìn)資本注入，加強(qiáng)與第三方合作，繼續(xù)擴(kuò)容品牌。
2015 年 4 月 24 日晚，波司登發(fā)布公告，與日本第三大貿(mào)易行伊藤忠商事株式會(huì)社、中信證券旗下金石資本簽訂協(xié)議，以15億港元認(rèn)購波司登增發(fā)的13.03億新股。
認(rèn)購方之一的伊藤忠商事株式會(huì)社是日本第三大貿(mào)易公司，歸屬于日本六大財(cái)團(tuán)的第一勸銀財(cái)團(tuán)。這家有著超過 150 年歷史的公司已在日本擁有 150 個(gè)歐美品牌，包括諸如Lanvin、PaulSmith、Converse、LeSportsac 等。
"未來，波司登還將積極尋找新業(yè)務(wù)以及對(duì)外合作的機(jī)會(huì)，導(dǎo)入更多的新品牌。"高德康的計(jì)劃是，三年內(nèi)，將波司登目前占整體業(yè)務(wù)80%左右的羽絨服調(diào)整到60%甚至以下，"未來最好是五五開"。
去庫存之痛
比起推行"四季化"戰(zhàn)略，開拓新品牌，波司登在去庫存、梳理渠道上的嘗試則是成功很多。
"去庫存是痛苦的選擇，卻不得不做。"近年來，在業(yè)務(wù)調(diào)整的同時(shí)，波司登也一直在積極去庫存和梳理渠道。
當(dāng)前，"互聯(lián)網(wǎng)+"正在通過互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，改造著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式、發(fā)展模式。和許多服裝企業(yè)掌門人一樣，高德康也認(rèn)為"互聯(lián)網(wǎng)+服裝行業(yè)"是未來發(fā)展的必然趨勢，將為整個(gè)行業(yè)帶來質(zhì)的飛躍，波司登需要利用"互聯(lián)網(wǎng)思維"來改造和提升企業(yè)，重塑企業(yè)的經(jīng)營管理體系。
目前，波司登已在訂單管理、原料檢測、生產(chǎn)制造、外發(fā)加工、倉儲(chǔ)物流、營銷服務(wù)等環(huán)節(jié)全面導(dǎo)入ERP信息化工程，極大地加強(qiáng)了波司登在服裝設(shè)計(jì)制作、貨量統(tǒng)計(jì)、大貨生產(chǎn)、物流配送等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的控制能力，其平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的 271 天降至 221 天，大幅減少了50 天。
同時(shí)，在這個(gè)過程中，波司登還在積極布局全渠道的發(fā)展，一面進(jìn)駐天貓、京東、亞馬遜、唯品會(huì)、1號(hào)店及當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等電商平臺(tái)，一面大舉關(guān)閉門店網(wǎng)點(diǎn)，努力實(shí)現(xiàn)線上與線下的融合發(fā)展。
2014年是波司登梳理渠道最關(guān)鍵的一年。有數(shù)據(jù)顯示，2014年，波司登關(guān)閉網(wǎng)點(diǎn)5000多家，其中主要是第三方經(jīng)銷商經(jīng)營的零售網(wǎng)點(diǎn)，減少了3000多家。
如今，波司登一系列的清理庫存、梳理渠道的措施已逐見成效。據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，截至9月30日，通過清理庫存及實(shí)施嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃，2015年波司登的總庫存較2014年同期下降近4億元至20.52億元，降幅達(dá)14.8%。
去庫存的代價(jià)就是收入減少。公司財(cái)報(bào)顯示，截至2015年9月30日，波司登凈利潤暴跌48.3%，從2014年同期的2.527億元跌至1.307億元，每股收益錄得48.7%的跌幅至1.63分 ，上年同期為3.18分。并且，由于期內(nèi)集團(tuán)秉承上一財(cái)年積極清理庫存的策略，導(dǎo)致羽絨服業(yè)務(wù)毛利下滑， 截至2015年9月30日，集團(tuán)毛利率慘跌1130個(gè)基點(diǎn)至36.1%，營業(yè)利潤率同樣暴跌560個(gè)基點(diǎn)至5.2%。
庫存是中國產(chǎn)業(yè)之痛，更是企業(yè)之痛。"去庫存沒有靈丹妙藥。"在高德康看來，就是做好去庫存的"加減乘除法"，即：品質(zhì)上要做加法；價(jià)格上要做減法；渠道上要做乘法，包括多渠道、第三方、互聯(lián)網(wǎng)互動(dòng)營銷、特賣等，多方合力；制造源頭上要做除法，比如除舊布新，堅(jiān)決淘汰落后產(chǎn)能，制止盲目生產(chǎn)沖動(dòng)，拉式補(bǔ)貨，確保利潤。
高德康表示，未來，波司登將會(huì)通過快速供應(yīng)鏈的反應(yīng)，從生產(chǎn)企劃到原物料原輔料的采購，到生產(chǎn)計(jì)劃的匹配，到門店的銷售等等，做好最完美的供管。
走國際市場
波司登，其實(shí)是美國城市波士頓的諧音，1992年，注冊自主品牌之初，高德康之所以會(huì)選用這樣一個(gè)洋氣的名字，皆源自他20多年不變的"世界名牌"夢。
2015年，高德康距離夢想又近了一步。5月下旬，意大利米蘭世博會(huì)舉辦正酣，前來觀光旅游的各國游客赫然發(fā)現(xiàn)：在米蘭地鐵站、機(jī)場、商業(yè)中心、交通樞紐等人流密集的區(qū)域，一部關(guān)于波司登的時(shí)尚大片正在煥發(fā)光彩。
米蘭，時(shí)尚之都，大牌名店云集，波司登這樣一個(gè)本土服裝品牌，能夠借助米蘭世博會(huì)，成功"闖入"世界時(shí)尚之都的視野與領(lǐng)地，高德康倍感欣慰，"中國服裝出口最大的短板就是品牌，不能只看產(chǎn)能，更要關(guān)注價(jià)格、價(jià)值。波司登'走出去'，從一開始就將目標(biāo)定位在打造自主品牌，把自己的產(chǎn)品推到國際市場去檢驗(yàn)。"
據(jù)悉，目前，波司登產(chǎn)品已在包括德國、意大利、法國、西班牙、俄羅斯在內(nèi)的8個(gè)歐洲國家400多家中高端品牌集合店中銷售。
讓高德康更欣慰的是，在2015 年中國外貿(mào)形勢嚴(yán)峻，出口總額和 OEM 出口穩(wěn)中有降的情況下，波司登自主品牌出口額卻出現(xiàn)了逆勢增長，同比增長24.63%。對(duì)此，高德康仍將之歸功于品牌的力量。
創(chuàng)世界名牌，是每個(gè)中國紡織服裝企業(yè)的"中國夢"。擁有同一個(gè)夢想的高德康提醒人們，中國企業(yè)在"走出去"打造國際化品牌的過程中，要拿捏好"中國品牌"和國際標(biāo)準(zhǔn)的"分寸"，做有全球責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)和"有溫度"的品牌，為全球消費(fèi)者提供令人感動(dòng)的高品質(zhì)的獨(dú)具品牌個(gè)性的產(chǎn)品。
他的心得是，中國品牌"走出去"，要和國家戰(zhàn)略深度融合，優(yōu)勢企業(yè)和品牌可海外建立研發(fā)中心、生產(chǎn)基地、營銷網(wǎng)絡(luò)及國際服務(wù)體系，提高國際化經(jīng)營能力和服務(wù)水平，向全球產(chǎn)業(yè)鏈體系中高端邁進(jìn)。
市場如戰(zhàn)場，沒有永遠(yuǎn)的冠軍。"只有創(chuàng)新才能改變自己，只有創(chuàng)新才有未來。"面對(duì)這個(gè)劇變的時(shí)代，高德康已經(jīng)為波司登指明了方向：以歸零的心態(tài)，變革商業(yè)模式，全面轉(zhuǎn)向以客戶需求為核心，在新起點(diǎn)上全力以赴推進(jìn)"二次創(chuàng)業(yè)"，帶動(dòng)企業(yè)下一輪的成長，穩(wěn)固行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。
TIPS |
另面高德康
和高德康最近的一次見面，是在2016年全國"兩會(huì)"。作為一名全國人大代表，為國計(jì)民生積極建言獻(xiàn)策的高德康，一直是媒體記者追逐的熱點(diǎn)人物。
在2016年全國"兩會(huì)"中，高德康帶來了三個(gè)提案，即《關(guān)于建立和完善廢舊紡織品回收再利用體系的建議》、《關(guān)于扶持實(shí)體經(jīng)濟(jì)要更精準(zhǔn)定向中小企業(yè)的建議》、《關(guān)于加強(qiáng)非公企業(yè)檔案工作和知識(shí)管理的建議》。
中國是紡織服裝產(chǎn)品消費(fèi)和出口大國，但廢舊紡織回收再利用尚處于初級(jí)階段，存在產(chǎn)業(yè)政策和標(biāo)準(zhǔn)缺失、產(chǎn)業(yè)鏈體系不成熟、技術(shù)水平和產(chǎn)品附加值低、社會(huì)輿論接受度不高等問題。為此，高德康建議，加強(qiáng)廢舊紡織品產(chǎn)業(yè)政策支持及相關(guān)法律、標(biāo)準(zhǔn)制定；鼓勵(lì)回收再利用產(chǎn)學(xué)研技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)集聚，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)化；利用"互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)"模式搭建廢舊紡織品回收交易平臺(tái)，優(yōu)化健全社會(huì)回收體系；加強(qiáng)宣傳教育，引導(dǎo)消費(fèi)者踐行低碳節(jié)儉"零拋棄"生活方式。
中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要力量，是大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的主要平臺(tái)。但是隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，供給側(cè)和需求側(cè)不匹配加劇，中小企業(yè)生存環(huán)境嚴(yán)峻。時(shí)刻心系中小企業(yè)的高德康建議，把中小企業(yè)作為加強(qiáng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重要方向，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，進(jìn)一步規(guī)范公平競爭的市場環(huán)境；加強(qiáng)金融創(chuàng)新，加大幫扶力度，降低企業(yè)融資成本；從提高企業(yè)自身效率和降低企業(yè)外部稅費(fèi)兩端發(fā)力降低企業(yè)運(yùn)營成本，提升企業(yè)核心競爭力，推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
此外，當(dāng)前非公企業(yè)檔案管理普遍存在建檔工作滯后、管理不規(guī)范、人才隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)低等問題，無法適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。對(duì)此深有體會(huì)的高德康也希望能夠引起人們對(duì)這個(gè)問題的關(guān)注和重視，建議進(jìn)一步深化非公企業(yè)檔案工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化建設(shè)，提升非公企業(yè)檔案管理水平。
[編輯 立夏] 
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